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18, 10月 2022
程良越:稻盛和夫的“企业家遗产”

稻盛先生的“稻盛哲学”,中国企业家可谓是如数家珍,并总能津津乐道。那么,稻盛先生的“企业家遗产”最为弥足珍贵的是什么?中国企业家到底应该向稻盛和夫先生学习什么?

作为日本乃至世界经济界著名的企业家,稻盛和夫从创办的一个生产陶瓷产品的小企业——京都陶瓷株式会社开始起步,在短短的40年时间里创建了两个“世界500强”,拯救了一个濒临倒闭的“国有企业”。

对于稻盛先生为日本经济重建做出的巨大贡献,以及他的“稻盛哲学”,中国企业家可谓是如数家珍,并总能津津乐道。

的确,这位被誉为日本“经营之圣”的世界级企业家,曾经为京瓷公司注入了非同寻常的管理思想和发展动力。

那么,稻盛先生的“企业家遗产”最为弥足珍贵的是什么?中国企业家到底应该向稻盛和夫先生学习什么?

稻盛和夫于1959年创立了京瓷,独自开发了众多的精密陶瓷产品。他用“创造真善美绝活”的极致活法,所撑起的直照心灵的“稻盛哲学”,唤醒了,并将持续唤醒京瓷世世代代的人们。

然而,这是一个过程。在这个塑造过程中,贯穿其中的,不仅仅是企业创始人个人的价值实现:“我是谁?”,而且是包括员工在内的企业所有者集体,共同的认知:“我们是谁?我们在做什么?我们信仰什么?”

“公司成立的第二年,忽然有十几个人提出涨工资,否则就集体辞职。那次我和他们谈了三天三夜。”稻盛和夫先生在回忆创业之初的艰辛时说。作为小企业,市场还没有开拓出来、人手不够、资金周转困难,大部分员工又要离职,对当时刚刚30出头的稻盛和夫来说,几乎已陷入绝境。

“我是老板,但我绝对没有想过在这里贪图个人私利,我第一个拼命工作,要做出一个大家都觉得能永久在这里待下去的企业。”稻盛和夫靠自己现身奋斗的榜样力量和韧劲,总算把员工们留了下来。

稻盛和夫先生意识到,老板只是让工人能吃上饭是远远不够的。他需要在物质和愿景两方面满足员工的愿望。稻盛和夫后来总结说:“一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求,否则是很难成长为大企业的。”明确的目标,并在实现目标后和奋斗者共享成果与喜悦,在稻盛和夫的经营之道中占了很重要的位置。

2012年12月,在日本同志社大学做研究活动时,我曾和经历了稻盛和夫和西口泰夫两个京瓷巅峰时代的前首席技术官宫田先生,有过一次深入的倾心交谈。

我问宫田先生:“稻盛和夫与他的接班人西口泰夫的性格有何不同?稻盛和夫为什么可以容忍这样一位与自己风格决然不同的人,并且最终选他做接班人?”

宫田先生回答说:“稻盛和夫是一位可以‘自燃’的人,而他的接班人西口泰夫则极其理性。稻盛和夫激动的时候可以不拘小节,而西口泰夫则在任何时候都保持冷静。两人可以说是‘水火不容、势不两立’。只要他们两个人在一起讨论问题,总是争吵得不可开交。

“稻盛和夫之所以能容忍这样一位‘死对头’,并最终选择其作为京瓷的接班人,完全是觉得西口泰夫先生是一位非常优秀的人才。

“在西口泰夫还是稻盛和夫的下属的时候,稻盛和夫‘容忍’西口泰夫的底线是:你可以完全否定我的观点,你也可以按照自己的想法去做。但是,你必须为自己的行为和结果负责。而这样的结果却往往是,西口泰夫每每表现都非常的出色!“

1999年,西口泰夫正式出任京瓷株式会社董事长兼社长。此时的京瓷,已经开始跨入另一个巅峰时代——西口泰夫时代。

与稻盛和夫开创京瓷事业的“日本经济奇迹”时代相比,这一时期的日本经济正面临全球经济下滑,电子制造行业陷入低谷。人们有理由发问:

——“稻盛哲学”作为一个不可逾越的符号,会不会成为京瓷公司进一步成长的阴影和羁绊?

2000年,京瓷营收达116亿美元,利润为20亿美元,净利润率高达17亿美元。而在同一年的“日本电子五强”中表现最佳的三菱公司,当年营收为373亿美元,盈利仅为11亿美元,净利润率只有3亿美元。

与“日本电子五强”——日立、东芝、NEC、三菱、富士通相比,京瓷公司创立的时间晚了许多。但是,就是这样一个“年纪轻、规模小”的企业,却在强手如林的激烈竞争中,实现了增长速度和盈利性双重突破的佳绩。

乐博学坊同时注意到,2004年2月西口泰夫来到中国,在回答《商务周刊》记者提问时说:“3年前我上任京瓷社长的时候,我们的销售额是7000亿日元(59.5亿美元)。我说京瓷要成为销售额1万亿日元的企业。现在我们已经超过了这个目标。我们集团下一个目标就是2万亿日元。我的使命,就是经过实实在在的经营办法,让京瓷继续发展。”

西口泰夫说:“的确,我们的创始人稻盛和夫先生以一种掌握人心的经营方式建立京瓷集团,也形成了自己独特的企业管理文化——京瓷哲学。这一哲学在今天的京瓷集团内仍然保持着生命力。人们尊重,也在不断发展这种文化理念。”

这就是“稻盛哲学”的真实演绎:一个善长情感管理,一个则善于专业伦理。专业情感管理在稻盛和夫这里表现得非常的完美;而专业伦理被西口泰夫发挥到了极致。

李嘉诚先生说:愚人只知道为,智者有愿力,把为变成为。道力之限,要靠愿力突破。这与稻盛和夫先生所强调的愿望之力的内涵如出一辙。

共启愿景,与奋斗者共享目标与成果。这是稻盛和夫留给我们的第一大“企业家遗产”。

是的,稻盛和夫在缔造京瓷的艰苦时期,通过对自己的工作和人生中各种疑问的自问自答,不断思索,进而产生了指导京瓷走向成功,并保持基业长青的独特而深刻的经营哲学。

稻盛和夫先生将自己50年多年的经营心得,归纳为12条。比如,处事要正大光明、要能与员工共同享受丰收的喜悦等等。这些被中国企业家津津乐道的“稻盛哲学”,大都以“善”和“勤奋”为主要内容。并没有什么华丽的词藻和时髦的经营词汇。

对于“稻盛哲学”,我们不能始终停留在一般的理念认知层面。那么,如何理解“稻盛哲学”的精髓呢?让我们来看看任正非先生是怎样理解的。

在一次与王育琨先生关于“稻盛哲学”的对话中,任正非直言,如果“你不了解他的产品,却给企业家讲‘稻盛哲学’,皮之不存毛将焉附?他的产品叫氮化镓,会引领未来20年的新材料革命。‘稻盛哲学’是扎根于他的产品之上的。你不说他一等一的产品,只说哲学理念,你会害了企业家的!”

任正非指出了“稻盛哲学”的本质。“稻盛哲学”不是空中楼阁,而是矗立在坚实的大地上一等一的好产品。正如稻盛和夫先生所说的:“无论经营人生还是企业,其成败取决于经营者如何想,如何行动。”

无论是日本四大“经营之圣“之一的稻盛和夫,成功经营京瓷“提升心性,拓展经营” 的精神哲学;还是中国的伟大企业家任正非,用以成功指导经营华为“磨好豆腐给妈吃”的核心理念,都一再告诫我们:企业家的经营哲学不只是停留在空中楼阁的认知理念,而是一个负责任的企业领导者,所必须具有的企业卓越品质的塑造能力。

今天中国的企业,大多是在“创办企业虽枯燥无味,但却可以带来大笔稳定收益的时代”成长起来的。创一代企业家,凭借个人的意志努力,在“拿来主义”的舒适区里一待就是几十年。可是,这已经成为了过去。代之而起的,将是日本管理专家大前研一所预言的时代——专家阶层的实力开始动摇整个产业界!

面对中国企业家对“稻盛哲学”的追捧与膜拜,稻盛和夫先生则更多以一位长者和思辨者的态度,倡导大家发展自己的经营哲理,并完成企业家的使命。

基于自己的价值禀赋,总结属于自己的经营哲学,培育企业卓越品质的塑造能力。这是企业发展壮大的基础,更是企业实现百年传承的必由之路。

京瓷公司创业成功之后,稻盛和夫开始寻求做一番更大的事业。1984年,他创立了第二电话公司(DDI,即后来的KDDI),开始了新一轮的艰苦奋斗。并在一个极度垄断的市场环境中,完全靠私营企业的力量,打拼出了一个全新的世界500强,成为亚洲少有的向垄断势力挑战并最终取得成功的私营企业。

2011年,京瓷和KDDI两家公司合并营业额约5万3千多亿日元(约700亿美元),营业利润约3400多亿日元(约45亿美元)。京瓷和KDDI都保持了连续几十年的高收益。

维恩•哈尼什(VerneHarnish)在他的新书《指数级增长》中写道:“初创启动,快速增长,缓慢前行……或停滞(增长失败)!此顺序描述了多数企业的生命周期是如何沿着‘S型曲线’移动的——

“数百万的人开始创业,其中能存活下来的,96%还只是‘小老鼠’的规模。只有很少一部分企业能成为‘羚羊’,或者叫‘规模企业’,营收超过1000万美元、1亿美元,甚至是10亿美元。最后,很多‘羚羊型’企业被出售,还有一些企业成为“大象”。通常这些“大象型”企业原本具有的使其蓬勃发展的创新文化,在这个过程中都被破坏了。企业生命周期的最后,很多企业都会开始走下坡路,彻底没落,最终消失或者变得无足轻重。”

上个世纪七、八十年代,“那时的盛田、松下、本田都是从小企业做起的,所有企业家、公司员工都要靠拼命找工作找市场才能存活。日本就是在这样一种拼命努力的社会背景,才取得了战后的迅速发展。“ 稻盛和夫说,然而,当时也有一些企业“有了一点成功后,就把成功看得一成不变,不求有功但求无过。”这是后来一些日本企业走向衰败的根本原因,也反映了一些缺乏系统构建的日本企业的脆弱性。

随着企业规模的不断扩大,稻盛和夫感到身心疲惫,渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。于是,他把组织分为一个个被称为“阿米巴” 的小集体,在企业内部选拔领导,委以经营重任(授权),通过独立核算和内部交易机制加以运作,独立核算,自负盈亏,从而培养出许多具备经营意识的领导,实现全员参与型经营组织。——这就是在今天中国无数中小企业创始人,正在广泛学习和应用的“阿米巴经营模式”。

而此时的日本,包括京瓷公司在内的头部电子企业,却远远都没有完成从产业化技术到信息化技术的转型。

熟悉日本经济发展史的人都知道,二战时期,日本诞生了很多企业。这也是日本电子机械企业的黎明期。这些企业随着日本经济的迅速发展,很快地将营业额扩大到1万亿日元以上,成为巨型企业。但是,进入世界ICT产业勃兴的1960年代,日本却再也没有诞生一个营业额超过1万亿日元的企业。

面对一个异常剧烈的全球市场调整期,已经担任京瓷董事长兼社长的西口泰夫先生认知到,在技术上拥有绝对优势,但在企业的经营上却输得很惨的日本企业,必须来一次自我经营革命。于是,他在京瓷公司内部进行了大胆地探索,并最终推出了包括“开放式创新、市场需求的准确把握、知识经营、对人和组织的有机活用”四个核心要素的“新时代技术经营实施模型”,使京瓷公司完美地完成了从“羚羊”到“大象”的转型。

职权、权利和影响力三者彼此重叠,形成的不同组合代表了三种能量来源。这个圆圈的中心部分是CAPI:职权、权力和影响力的结合。一个人可能并不具备某项工作全部的CAPI,所需的CAPI可能掌握在一群人手中。想要把CAPI集中起来,管理者必须为构成CAPI的不同利益团体,创造一个具有共同利益的环境。

这是系统的力量。而系统的这种反脆弱性的共同特征却是,个体在压力下能朝着各个方向探索,最后终于有个体突破了重围,使整个系统找到方向,繁荣壮大。

创造一个具有共同利益的环境,构建系统的力量,开创代代相传的核心产业。这是稻盛和夫留给我们的第三大“企业家遗产”。返回搜狐,查看更多

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